从1965年到2022年，中铝高端制造所属西南铝跨越世纪，走过了57载奋斗历程。在共和国工业文明的丰碑上，这个应国家需要而生的大型“三线”企业一步步走来，见证了中国铝加工业的启航和崛起。

站在新的历史起点，曾经的“三线”老企股权结构得到优化、社会职能实现剥离、市场化经营机制不断完善、激励机制进一步健全、历史遗留问题得到解决……处处激荡着勇当开路先锋的改革春景！

新时代，新征程，新使命。在全面深化改革的道路上，西南铝一路风雨兼程，一路披荆斩棘，用拼搏和奋斗书写出改革发展的崭新答卷。2022年1至5月，西南铝产量同比增长18%，其中5月产量同比增长15%，再创单月历史新高。

破立并举 突破激励约束机制

干部能上不能下，员工能进不能出，干多干少一个样，干好干坏一个样……作为老“三线”国有企业，长期以来体制机制僵化这一突出问题已成为制约企业高质量发展的巨大障碍。为此，西南铝一方面打破传统体制机制的束缚，一方面建立健全激励约束机制，破立并举，干部员工工作热情得以激发，改革活力逐步彰显。

构建“二三三”激励体系是西南铝健全激励约束机制的重要抓手。其中，“二”是指做实“两个合同”，即劳动合同和绩效合同。前一个“三”是指坚持“三个倾斜”，即薪酬分配向技术人才、技能人员、营销人员倾斜。后一个“三”是指畅通“三支通道”，即畅通管理、技术、技能三支通道。在“二三三”激励体系的基础上，西南铝制订并实施了员工绩效管理办法等制度，搭建了全员绩效管理体系，做实个体评价，有效实现干部能上能下、员工能进能出。西南铝制定并实施了一系列奖励管理办法，对技术人才实施与科技创新项目奖励挂钩的差异化薪酬，成果奖励同比提高14%；对技能人员实施“以能力、岗位、绩效定薪”的差异化薪酬，一线同岗位员工收入差距提高到15%；对营销人员实施“佣金制”，薪酬标准为普通员工的2.5倍。同时，西南铝通过规范非领导职务薪酬，进一步激励专业技术人员积极发挥专长，参与各类项目建设管理。

西南铝还制定了员工职业生涯发展通道建设实施指导意见（试行），构建横向交流与纵向晋升畅通的员工职业生涯通道体系，实施青年英才加速培养计划，重点培养多名年轻管理、技术、技能人才。制定实施全面深化三项制度改革的指导意见，建立“三能”机制、强化干部履职担当、构建精干高效队伍，建立市场化的劳动用工、干部人事、薪酬分配管理体系。公司机关以职能清晰、职责分明、责权对等、人岗匹配、激发活力为目标，率先实施职能改革、竞聘上岗，开启了全面深化三项制度改革的新篇章。

3年来，西南铝二级机构由42个压减到25个，压减率40.48%；管理人员由987人压减到701人，压减率28.98%；在册员工总量由 6601人压减到5604人，压减率达15.1%，进一步提升了人力资源利用效率。

西南铝人力资源部负责人表示，“‘二三三’体系的实施，让大家切实树立起‘干多干少有区别，干好干坏不一样’的新观念。激励约束机制的重要突破，有效激发了全体员工干事创业的积极性，形成了以人为本、人尽其才的良好局面，真正带动了企业内生动力和活力的不断增强。” 

分类施策 完善市场化经营机制

和很多老国企一样，由于历史原因，西南铝存在主业不精、辅业不活等问题。按照“做精主业、做活辅业”的市场化改革方向，西南铝大力推进主辅分离结构调整和组织机构优化重组，全面完成子公司劳动关系“四统一”，主辅发展更加协调。

干部员工思想观念相对僵化守旧，是造成体制机制落后的重要原因。在西南铝精密加工公司2018年亏损363万元的基础上，2019年西南铝将精密加工公司作为职业经理人制度改革试点单位。精密加工公司从顶层设计着手，以“市场化选聘、契约化管理”为主线，以激发内部活力动力为目标，通过打造“五位一体”激励机制，将党建、经营业绩、员工利益、安全、环保五个方面的关键指标与职业经理人责任薪酬挂钩，明确了3年打造千万元级利润中心目标并写入任期合同。截至目前，精密加工公司“市场化”改革实现平稳有序推进，生产经营指标连创新高，累计完成铝材产销9.86万吨、利润1755万元，员工收入明显增长，竞争力逐年提升，全面完成3年“市场化”改革目标。

2020年上半年，在总结职业经理人制度改革试点经验基础上，西南铝着手对所属机电公司推行投资项目风险抵押制度，实施职业经理人制度改革。截止到2022年5月，该公司设备资产净额与2017年相比增幅490%，连续2年完成职业经理人改革目标。

子公司职业经理人制度改革的探索，只是西南铝不断完善市场化经营机制的一个缩影。针对企业的实际情况，西南铝分类施策，精准改革，让改革真正成为企业发展的“助推器”。

所属高精板带事业部实施经理层任期制和契约化管理，探索市场化经营新机制，通过改革，机构压减71%，管理人员压减37%，一举甩掉了长达9年的亏损“帽子”。今年1至5月，高精板带事业部累计产销量同比增长15.4%，再创历史新高，利润水平超计划进度， 为完成“双过半”目标以及全年生产经营目标夯实了基础。

西南铝所属生产厂和专业单位推进契约化改革，探索改革的实践途径。所属熔铸厂作为为试点单位，实施非法人单位的契约化改革。以促进熔铸厂提质降本、强化保供为目标，从干部任用、授权放权、激励机制、指标设定四个维度构建契约化管理体系，明晰责、权、利。从2018年开始，该厂2019年、2020年、2021年产量分别同比增长9.48%、1.75%、9.62%。

西南铝还全面推进辅业板块改革，在民生公司实施了经理层成员任期制和契约化管理改革，整合铝城宾馆、民丰酒店和白云宾馆，在酒店业务领域推行职业经理人制度改革，全面提升经济效益和市场竞争实力。

党建引领 助推改革深度发展

连续3年在中铝集团党建“双百分”考核中名列前茅，中央电视台焦点访谈栏目专题报道西南铝党建与业务工作深度融合的做法和经验……在深化改革的进程中，西南铝始终坚持党的领导，加强党的建设，为西南铝涉过一个又一个改革的“深水区”，指引着前进的光明方向。

按照新时代党建工作要求，西南铝党委结合自身实际，提炼形成了具有公司特色的“1234N”党建工作体系，理清了党建工作脉络，促进党建与业务工作双向融合，推动各级党组织党建水平再上新台阶。

西南铝一方面抓好“两带两创”、党员“双提升”，大力打造活力党支部，另一方面以“全员创优、党员争先” 为抓手，助推公司深度改革发展。该公司构建了“567”评先体系，健全创先争优长效机制，把深入推进党员“双提升”、开展“全员创优、党员争先”与绩效考核相融合，通过优秀员工、优秀党员的评选表彰，推动党员、群众把外在压力转化为内生动力，不断焕发全员积极性、主动性、创造性。

西南铝坚持以员工为中心，持续实施“润心工程”，把员工真正享受企业改革发展的红利作为改革的最终目的。在持续推进改革的进程中，该公司制定了《职工“帮、贺、问、访、谈”活动管理办法》，党政工团共同开展“润心工程”。通过提高中夜班津贴和班组长津贴、增加传统节日发放实物福利、持续实行企业年金等措施，实现了员工收入“三连增”，员工的幸福感、获得感、安全感得到持续提升。

中铝高端制造副总裁、西南铝党委书记、董事长黎勇表示，“改革永远在路上。我们要持续坚持问题导向、目标导向、结果导向，把深化改革与对标管理、提质增效相结合，通过查问题、补短板、强弱项、固优势，抓住“双百”改革最后窗口期，彻底解决历史遗留问题、大力推行市场化经营机制、持续推进三项制度改革，真正激发企业内生动力和活力，推动西南铝实现高质量发展。”

文：彭   英

图：李   影