西南铝业（集团）有限责任公司下属主体生产单位压延厂作为典型的老三线建设单位，为我国国防军工、民族工业做出了巨大贡献。但随着企业发展，西南铝压延厂出现了国有企业普遍存在的一些问题，如员工老龄化、结构性缺员、薪酬体系僵化、高技术人才断层等，已逐渐成为制约工厂高质量发展的绊脚石，是工厂打造高精尖铝及铝合金板带材生产基地征程上亟须解决的问题。

2018年，中铝高端制造所属西南铝被纳入“双百企业”试点单位，全面推进双百改革。西南铝压延厂针对自身存在的问题，以三项制度改革为出发点和着力点，结合自身发展实际和岗位特点，重点在绩效管理方面探索创新，开展了独具特色的改革行动。

抓住关键 绩效牵引

高素质人才队伍是企业高质量发展的基石。为提高人才队伍业务水平，增强人才队伍活力，西南铝压延厂从技术人才的绩效系数入手，修订实施《技术人员管理办法》，为技术人才队伍注入新的竞争力。

西南铝压延厂按照工艺、机械、电气专业的技术难度，差异化确定各专业不同层级的考核系数；将各层级带宽一分为三，形成具有固定系数的三个档别，所有技术人员清晰明白自己档级层级的晋升方向；对各层级调整原则做了明确、细致的规定，避免过多主观因素干扰，使整个评聘结果更加客观、公正、规范。

2021年，西南铝压延厂完成全部技术人员在新办法下的考核系数平移，根据述职成绩、竞聘成绩，新聘一级师3人，二级师7人；对成绩靠后的下调层级，一级师降为二级师1人，二级师降为三级师2人，基本形成了技术序列职业通道能升能降的管理格局。

标准计酬 干完算账

硬片机列是西南铝压延厂硬合金薄板的生产中枢，由于原有标准吨核算方式较为粗犷，员工绩效收入随所干产品类型的不同波动极大，“挑料干”的现象非常普遍，造成工序人为堵塞，难干产品效率低下，员工收入增长缓慢，硬片班组员工苦水涟涟。为有效促进硬片生产线产能及效率提升，提高员工收入水平，西南铝压延厂在硬片机列开展标准吨薪酬计酬承包制。

重新核定标准吨系数。以“不同产品同一时段内标准吨含量一致”为原则，综合考虑产品的市场价格、生产的难易程度等因素，精准标定不同产品标准吨折算系数。

重新核定标准吨单价。以“产量不变，收入不变”为原则，取用本机列上年度产量和员工绩效收入数据，重新核定本年度标准吨单价。单价和系数的确定，使员工成为账房先生，干完多少产量，就知道大概有多少绩效。

建立质量标准吨冲减机制，引导员工“干得好才得得多”，有效杜绝员工要产量不要质量的蛮干行为。

重新开展岗位定员。受产品合同、生产组织等因素的影响，硬片机列每月的有效生产时间并不饱和，在新的标准吨计酬模式下，多一人并不一定能增加产量，反而会摊薄员工收入。想明白这个道理，硬片员工主动要求重新核定机列岗位定员。在工厂、制造部和班组三方讨论下，硬片班组由72人压减至60人。

开展班长班员双向互选。工厂充分放权班组自选班组长。班组所有员工以无记名推荐的方式，推选出3名班组长，然后3名班组长再多轮次选择班员组成新班组，落选的员工则由制造部或工厂安排新的工作岗位。

大力实施部分岗位复合工种制。由于定员精减，倒逼硬片班组开展岗位复合。除机列主操外，辅助生产人员全部取得天车工操作证，成为精整、天车复合工，进一步提高了人力资源利用率，生产效率也得以进一步提升。

经过改革，硬片班组在新任班组长带领下，生产效率、班组凝聚力全面提升。2021年结构性产品与效益性产品均创历史最好水平。人均标准吨产量增幅20.73%，人均收入同比增幅13.4%。

精干主业 计件计薪

西南铝压延厂技术质量室检验中心承担着工厂所有产品的性能检测任务，是保证产品合格出厂的重要环节。随着西南铝压延厂产量规模的不断扩大，原有绩效考核模式已不能准确衡量检验中心增量工作价值，严重影响员工工作积极性，滋生“拖、散、慢”等不良现象。

为提高检验中心工作效率，更好地服务于工厂生产经营，西南铝压延厂在检验中心试行计件工资制。重新整合原有班组，精干主业力量，由6个业务班组整合为3个，压减岗位定员4人；采用硬片模式，开展班长班员双向互选；以上年度检验中心检验量和员工收入数据为基础，考虑定员变动、设备增减、加工试样规格变化等因素，确定试样检验单价，再乘以实际检验片数，核定月绩效工资。

通过以上改革措施，2021年检验中心加工班试样加工量增长11.01%，性能班试样检测量增长16.27%，职工工资收入同比增长12%。

运维一体 技能取酬

第四制造部成立于2021年，主要负责汽车材产品的生产。作为新的生产制造单元，在管理架构和运行机理尚未固化，新的改革理念和模式更易推行的优势下，西南铝压延厂将其作为试点单位，重点推行“运维一体化”改革。

实行多工种复合。原分属生产工、钳工、电工岗位的员工均整合为生产复合工，负责本机台的生产和设备维护工作。生产运行时，全员作为生产工，进行生产操作；设备维护时，全员转变为电钳工，在专业技术人员指导下完成设备养护工作。

试行技能工资制。按照全员人均0.15系数核定技能工资总额，对生产需要用到的各项操作、维护技能进行分解并设置技能分，根据掌握该项技能的熟悉程度，设置技能等级分。据此计算出全员总技能分值以及分值单价，再结合制造部每月评定的员工技能实时表现分值，计算员工当月技能工资，鼓励员工掌握更多技能，“多能”促进“多得”。

推行标准化、目视化作业。复合工种对员工的综合能力较之前更高，为提高复合工作业效率、安全系数，由专业技术人员负责，制定操作标准、作业指导，开展专业点巡检及日常监督，不断完善生产操作和设备维护标准流程并周期性开展复合工技能巩固培训。

第四制造部运维一体化改革，最大化利用人力资源，缓解一线用工荒，既节约了人力成本，又体现了员工能力价值，拉开了收入差距，让“骑马爱马”的理念得以贯彻。

西南铝压延厂三项制度改革以绩效为牵引，整合岗位、压减冗员，根据岗位和业务特点，借鉴或创新运用不同形式的薪酬计酬模式，自上而下把控大局和方向，圆满完成改革任务。2018年至2021年，压延厂在新增大型设备9台套的情况下，岗位员工反向压减62人，降幅7.68%，商品年产量大幅递增42.55%，产出规模迈上十万吨级。

素材来源：西南铝业（集团）有限责任公司