近3年，在二级机构和用工总量分别压减41%和23%的情况下，西南铝铝材销量平均增速超过10%，2022年外销产量比2019年更是增长了44.9%,全年实现营收318亿元，首次突破300亿元大关……

借助国企改革的东风，西南铝以激发人力资源要素为目标，打破传统用工方式，以深化市场化用工管理为抓手，引入市场“活水”，积极构建符合市场经济规律和企业实际的人力资源管理体系，让人力“成本”变为人力“资本”，有效激发了活力、凝聚了合力、开发了潜力，为西南铝跑出改革发展“加速度”，奏响了人力资源“最强音”。

“瘦身健体”，  让全员站起来

在多年的发展历程中，西南铝无法避免地出现了机构职能不清晰、决策效率不够高、业务流程繁琐等问题。为击破“病灶”，西南铝坚持问题导向，深入开展了“定机构、定编制、定人员”的“三定”工作，对组织机构及岗位编制等进行了一次全面、细致的认真梳理。

结合公司体制机制管理优化、战略转型升级等实际，西南铝以“主业做精、辅业做活”的主辅分离战略为指引，破除机构壁垒，优化业务归口布局，实现了由以职能为中心向以业务流程为中心的转变，推动机构重组整合，组织机构设置支撑公司发展战略，切实推动企业瘦身健体、轻装前行。改革以来，西南铝构建起“管理单元+生产单元+专业保障单元”的组织机构体系，实现二级机构压减41%、三级机构压减23%。

同时，按照“细分产线产能和市场化对标”的总体思路，西南铝采取劳动效率定员、设备机列定员、管理幅度定员等相结合的方式，建立了以岗位为基础的总控定员机制。为推动定员管理落地落实，西南铝实行定员管理与单位组织绩效联动考核，引导二级单位自主优化用工。2019年至今，西南铝用工总量压减23%，全员劳动生产率却提升了76%。

小机关、大服务。机关是一个企业的指挥部，更是企业的后勤保障部，承担着服务基层，服务广大职工群众的重要职责。为营造改革氛围，强化示范引领，西南铝机关直击现阶段存在的人员流动性差、忙闲不均、活力创新不足等问题，率先迈出改革步伐，实行全体起立、双向选择、择优选聘。通过改革，西南铝机关人员压减37%，其中管理人员压减超过40%，为二级单位推进用工管理改革做好表率、当好样本。在机关改革的引领下，西南铝用工改革全面铺开，各二级单位主动作为、真抓实干，通过人员选聘、团队组阁、内部承包等方式深化选人用人机制改革，基层活力进一步彰显。

精简管理机构，显现富余人员,西南铝在确保各项工作顺利开展的情况下，通过“减位子”“抽凳子”的方式，倒逼各单位实现机构、岗位、人员结构优化，为人员素质、劳动生产率和核心竞争力的提升做好了充分铺垫，打下了坚实的基础。

注入“活水”，让人员动起来

“为拓宽选人用人视野，锻造厂现面向厂区公开选聘政工干事一名……”这是2022年年初锻造厂宣传栏上的竞聘公示。

2022年年初，锻造厂发现模压一班在产出、质量、管理上存在问题，班组业绩明显低于其他班组，已不能满足发展需求，经集体讨论后决定更换班组长。在历时数月的调整后，该班组面貌焕然一新，产量质量实现大幅增长。

锻造厂通过采用公开招聘、综合测评等方式，选拔适宜岗位的人才是西南铝盘活人力资源存量，优化人力资源配置，构建人力资源“活水池”的一个缩影。

公司人员年龄老化问题突出，有些岗位能进不能出，有些岗位人员不能胜任岗位工作，能胜任的人员又无法“上岗”……随着这一系列制约公司发展的具体问题 “浮出水面”，如何盘活人力资源存量成为摆在公司面前的一道难题。

“我们积极探索人力资源一体化管理模式，出台人力资源配置优化举措，设立两级内部劳动力市场，在全公司搭建起人力资源共建共享平台，让所有员工可以在公司内‘自由流动’ 。”西南铝人力资源部负责人刘炬介绍。

西南铝见招拆招，分类应对。面对干部晋升过“独木桥”、员工发展走“单行道”的现实情况，为加快解决员工堆积、流动不畅、活力不足等问题，西南铝建立与公司发展相统一的员工职业生涯通道体系，设立管理、技术、技能三大通道序列和9个晋升层级，从工作实绩、年度考评、业务专长、自我提升等方面明确了层级晋升条件和任职资格，疏通员工职业发展“瓶颈期”，打破员工职业晋升“天花板”；制定《员工流动管理办法》，明确4类8项员工调动转移办理要求和程序，员工发展“不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份”，形成“上下分层、多向运行、交点贯通”的员工职业生涯发展“立交桥”。

通道运行以来，西南铝累计实现序列间横向转换272人、层级纵向晋升1024人，公司内部员工流动率由4.9%上升至21.23%。

同时，大工种区域工整合、运维一体化改革、综合工时制等一系列改革措施的“试水”，不仅让西南铝在新的人员配置模式和用工制度上走出了新路子，也在提升员工素质和劳动生产效率方面取得了实实在在的成效。

此外，西南铝还充分发挥内部劳动力市场“蓄水池”的作用。对年度考评基本称职、年度考评不称职、不胜任岗位工作、无岗位安置的富余人员等均予以分级管理，丰富员工退出路径，搭建员工退出“缓冲地带”。改革以来，西南铝共有837人进入两级内部劳动力市场，其中411人竞聘成功重新上岗，员工市场化退出工作取得突破，有效激发了全员“危机感”和“紧张感”。

软硬结合，让队伍强起来

改革的本质，是体制机制的创新。建立一套系统科学、适应企业实际情况的人力资源开发体制机制，则是人力资源优化的关键。西南铝坚持机制先行，通过学习培训、岗位练兵、“积分制”管理、薪酬分配、考核激励等软性支撑和硬性执行，在有效提升员工队伍技能素质的基础上，也为用工水平的优化和生产效率的提升提供了坚实的人力资源支撑。

硬片机列是压延厂硬合金薄板的生产中枢，负责铝合金板材片式淬火及精整矫直工序的生产。由于原有标准吨核算方式较为粗犷，员工绩效收入随所干产品类型的不同波动极大，“挑料干”的现象非常普遍，造成工序人为堵塞，难干产品效率低下，员工收入增长缓慢，员工工作积极性不高。

为有效促进硬片生产线产能及效率提升，压延厂在硬片班组开展标准吨薪酬计酬承包制。通过重新核定标准吨系数及单价、建立质量标准吨冲减机制、开展班长班员双向互选、实施部分岗位工种复合等举措，硬片班组生产效率、班组凝聚力得到全面提升。

坚持价值引领，构建与效益效率联动的组织绩效考核体系；实施差异化薪酬，建立与员工个人绩效联动的全员绩效管理体系；完善激励体系，不断健全市场化激励机制。薪酬绩效考核 “指挥棒”作用的充分发挥，让广大员工主动提升职业技能和水平的热情空前高涨，工作积极性大大提升，更实现了公司发展与员工职业发展协同共促、企业经营与员工收益双赢的良性循环。

熔铸厂构建车间量化考核新机制，确立设备系统承包量化新思路，探索熔铸五部运维一体试点，工厂产量和员工收入均取得“双增长”；压延厂第四制造部推行运维一体化和技能取酬，最大化利用人力资源，缓解一线用工荒，既节约了人力成本，又体现了员工能力价值，拉开了收入差距，新生产线的活力和效率得到充分释放；锻造厂突出考核分配的激励导向作用，绩效分配向关键核心岗位、高技能人才、苦脏累险人群倾斜，两线主机操作人员主动性和生产效率大幅提高，实现了生产过程中“挑肥拣瘦”到“拼抢任务”的彻底转变；挤压厂积极探索大区域管理，鼓励一岗多能复合性工种，对于交叉取证并已经运用于实践操作的人员给予复合性岗位补贴，打破岗位界限有效提高了作业效率；事业部打破传统的思维“坚冰”，在生产任务繁忙的特殊时段，制造中心开展临时抽调人员组建突击队的尝试，让职工在岗前培训和生产保供时都接受了“三班两倒 12 小时临时工作制”的安排，“等活干”到“找活干”的转变促进了事业部整体工作效率的提升，更让事业部彻底甩掉了长达 9 年的亏损帽子……

西南铝还积极打造人才培育“活水”计划，强化三支队伍建设，为职工技能提升“搭台架梯”：新型师带徒培训，打造人才培养品牌、青年创新工作站、技能大师工作室、劳模创新工作室、劳动竞赛、职业技能竞赛、练兵比武…… 这一系列有声有色的学习培训交流活动，有效提升了员工的知识技能和实践操作水平。

此外，西南铝还实行员工“积分制”管理，对员工的年度考评结果分等量化积分，汇入个人积分数据库，积分对应薪酬激励和个性化培训等员工福利，也达到了良好的的激励作用。

“下一步，西南铝将进一步巩固和深化改革方面的好经验、好做法，加大体制机制创新力度，建立统一开放、竞争有序、充满活力的内部人才市场，打破人才流动障碍，促进人才有序流动、优势互补，让‘能上能下’‘ 能进能出’‘ 能增能减’成为常态，确保干部员工队伍真正呈现出‘一池活水’的良好局面。”西南铝党委书记、董事长黎勇表示。

文：彭   英

图：李   影